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成功的企业也必定有成功企业家的基因。海底捞成功的背后，除了创始人张勇，还有一位默默奉献和忍让的合伙人——施永宏。
从联合创始人到被踢“出局”
施永宏和张勇是自14岁起就是不分你我的哥们儿。
1994年，两人从中专技校毕业后，和李海燕(后成为施太太)、舒萍(后成为张太太)一起凑了一万块，每人各占25%的股份，开起了一家简陋得只有四张桌的袖珍火锅店。
因为没有钱去做广告，只能从名字上着手。“海底捞”是四川麻将术语，指的是最后一张牌自摸，这个名字既好记，也和火锅有联系，就决定取这个名字。这个好记又有代入感的名字很快被来往顾客记住。
尽管只有四个股东，可相当长时间内海底捞管理得比家族企业还家族。头两年没有账，大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账，是亏还是赚全凭施永宏的良心。
顾客来了，大家凭着自觉性干，客人走了，就喝水聊天打麻将。这样的队伍忠诚但散漫。
有一天，四人中一向比较有决策力的张勇提出：“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定我当经理。”施永宏也没有异议，默认同意了。
在这之后，张勇掌握了绝对话语权，施永宏和其他人也都对张勇的威信力深信不疑。到2007年时，海底捞已经拥有3000多名员工，遍布简阳、西安、郑州、北京。
随着公司规模的扩大，公司管理结构早已不是最初的一人领导三个合伙人那么简单，企业管理和发展的问题越来越多也越来越复杂，企业决策过程也不断被加速。
张勇除了很早就让自己的太太回家了，2004年让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底捞的生意正快速起飞的时候，张勇竟让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏也下岗了。
要知道施永宏夫妇也是海底捞50%的股东！
更让人匪夷所思的是，张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回18%的股份，2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。
为什么？表面的原因是海底捞准备上市时，财务顾问给他们的建议是，公司有绝对控股股东有利于上市。其实，公司内外，包括张勇和施永宏自己都明白，张勇认为施永宏的管理能力已不适应海底捞的发展。
施永宏怎么就同意了?他为什么同意张勇这种“强盗似的豪夺”?其实，不论从股权投入上，还是从时间和精力的付出上，海底捞都是张勇夫妇和施永宏夫妇共同的孩子。
我问张勇：“你付钱给施永宏了吗?”
“只是象征性地付了。”张勇说。
“那他为什么就同意了?”我又问。
“没有为什么。我说了，他就同意了。”
我始终不信。我见到施永宏第一句话就问：“海底捞现在这么赚钱，18%的股份可不是一个小数，你就这么卖给了张勇?”
施永宏说：“对。”
“股份要去了还不说，他还让你这么年轻就下了岗，你舒服吗?”我又问。
施永宏说：“不舒服。”
“那为什么同意呢?”我接着问。
“不同意能怎么办，一直是他说了算。”施永宏沉思了一会儿，有些无奈，但很平和地笑着说。这更惹得我仔细端详他，他真像一尊佛。
“后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多少了，同时也清闲了。还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展的更好。”他又补充了一句。
我问他：“32%的股份每年会分很多钱。你这么年轻，不会不做事吧，以后做生意还找不找张勇合伙?”
施永宏坚定地说：“不找。”
显然，施永宏还没有完全成佛。
重新回归，吃亏是福
现在施永宏只是作为海底捞的股东参加股东会。但是海底捞一旦有什么事，只要海底捞需要，施永宏还会一如既往地像当年一样把手伸进鸭膛里。
海底捞这场匪夷所思的股权转让只能发生在张勇和施永宏之间。心理学解释，人与人的关系是互动的。在长期相处中，人都无意识地按照对自己比较重要的人的期望而变化;于是，每个人都逐渐成为别人所想象的人。
纵观张勇同施永宏的关系，一开始就是张勇为主，施永宏为辅;于是，大事总是张勇拿主意;再于是，张勇就真的变成领袖了。张勇认为施永宏是执行者，施永宏就越来越成为执行者，最后，以至于连个人的股份也都由张勇说了算。
海底捞创办时，4个股东每人25%，或者说张勇夫妇和施永宏夫妇各占50%但实际上，绝对控股权一直在张勇手里。
什么是绝对控制权?就是对公司的经营管理说一不二的发言权。从海底捞创办到现在，几乎所有大事都是张勇拿的主意。十几年之后，越来越自信，也越来越自大的张勇说：“事后证明我都是对的!”
由此可见，海底捞实际上从一开始就是一个有大股东的公司。除了分红，施永宏在公司发言权上一直就是小股东的地位。只不过这次通过股权重新分配，在法律上确定了张勇的大股东和施永宏小股东的地位。
我同施永宏单独聊完天后，他急不可待地问我：“施永宏是不是很恨我?”
我说：“爱恨交加。”
施永宏对张勇的恨是合理的，因为张勇，这个他最看重的人，他一生中最重要的朋友，把他看轻了。
我不清楚张勇能不能认识到这位死党的真正作用?其实就像没有张勇就没有海底捞一样，没有施永宏也就没有张勇!时势造英雄，施永宏就是张勇的时势之一。然而，领袖毕竟也是人，人一旦成为领袖，都会无意识地夸大自己的伟大。
张勇对待施永宏的做法，让人不能不想到卸磨杀驴，而且杀得毫不留情!作为朋友，张勇显然不厚道;然而，作为公司的创始人，张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业天花板的问题。否则职业经理人不可能在海底捞大有作为!张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了。
我同海底捞其他高管交流时，问过他们一个同样的问题：“施哥走了，可不可惜?”他们给我的答复好像都被洗了脑似的一致：“我们喜欢同施哥在一起玩，喜欢同张勇在一起干事。出去玩时，张勇的车里总是空的，而施哥的车里满满的。”
我问：“为什么?”
他们说：“施哥人很好，总也不发脾气，但有时没主意。跟张勇在一起很紧张，他对人很严，什么事情一旦不对，说翻脸就翻脸，不分场合地大发雷霆，一点不给人留情面!”
真是：“慈不带兵，，善不理财。”面相有时还真能说明问题!由此可见，张勇对这位“菩萨”伙伴的处理不合情，但合理，忠孝忠义不能两全，要成大事必须心狠手辣。
进入股权分配课堂
业界一直也拿真功夫和海底捞做比较，两家企业从创业到成功有着相同的轨迹，但结局却完全不一样。
真功夫的两位创始人为了争夺股权，不惜头破血流、陷身囹圄。而海底捞得益于施永宏的大度、豁达与忍让，不但迎来了企业的辉煌，还成就了一段令人艳羡的神话。
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